작년부터 OKR이 주목받으면서 관련 글이나 주변 사람들이 OKR에 관해서 얘기하는 것은 보았지만 진지하게 고민해 보지는 않았다. 내가 지금 있는 회사에서 OKR을 사용하고 있어서 나도 OKR을 정해야 하는 관계로 OKR을 더 이해하기 위해 이 책을 골랐다. 이 책을 고른 이유는 주변 사람이 이 책이 OKR에 대해서 다양하게 잘 다뤄준다고 한 얘기를 기억하고 있었기 때문이었다. 이 책을 읽기 전에도 나는 OKR을 정의했지만(인터넷에서 글을 몇 가지 읽어보고...) OKR의 개념 자체는 쉽게(?) 이해할 수 있었지만, 딱히 KPI(Key Performance Indicator)와 큰 차이를 알 수 없었기에 더 자세히 알고 싶었다.

앤디의 시스템을 적용해 책임을 조직 전반에 분산한 결과, 놀라운 성과를 이룩했다. 이후 선마이크로시스템즈가 워크스테이션 시장을 장악하게 만든 새로운 형태의 RISC 마이크로프로세서 아키텍쳐도 그 과정에서 탄생했다. 이렇게 나는 내 자신의 가치를 입증했다. 그로부터 3년 후, 나는 앤디의 시스템을 들고 구글에 왔다.

이 책은 OKR(Objective and Key Result)를 만든 인텔 창업자인 앤디 그로브(Andy Grove)를 옆에서 본 존 도어가 직접 쓴 글이고 존 도어의 업계 영향력 덕분인지 인텔, 구글 인튜이트, 게이츠 재단, 어도비 등 실리콘 밸리의 회사와 조직에서 OKR을 어떻게 활용했는지가 생생하게 나와 있다.

'목표'는 다름 아닌 성취해야 할 대상이다. 목표는 대단히 중요한 것으로서 구체적이고 행동 지향적(이상적으로)이어야 하며, 영감으로 가득해야 한다. 효과적으로 수립된 목표는 애매모호한 생각과 행동으로부터 조직을 지켜주는 백신이다.
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그다음으로 '핵심결과'는 목표 달성을 위한 방안을 모색하고, 달성 여부를 확인할 수 있도록 만들어준다. 효과적으로 마련된 핵심결과는 구체적인 일정을 기반으로 삼고, 공격적이면서 동시에 현실적이다. 무엇보다 핵심결과는 측정과 검증이 가능해야 한다(나의 뛰어난 제자 마리사 메이어는 이렇게 말했다. "숫자가 포함되지 않으면 핵심결과가 아닙니다.") 핵심결과는 기준을 충족시키거나 충족시키지 못하거나 둘 중 하나다. 중간은 없다.
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핵심결과를 모두 성취했다면 목표는 당연히 이뤄져야 한다(그렇지 않다면 애초에 OKR를 잘못 설계한 것이다).

이 책을 보면서 OKR을 어떤 의도로 정의해야 하고 뭘 정의해야 하는지 어느 정도 이해할 수 있었다. 어떤 면에서는 KPI와 크게 다른 것은 없지만 KPI는 O와 KR이 섞인 형태만 정의하는 것에 가깝다면(참고로 난 KPI를 아주 싫어한다. 그리고 당연히 KPI에 대한 책을 읽어 본 적은 없다.) OKR은 현대 조직에 특히 IT 업계에 맞게 많은 부분이 고려된 느낌이었다.

인텔이 설립되던 해인 1968년, 메릴랜드 대학 심리학과 교수 에드윈 로크는 앤디 그로브에게 강한 영향력을 미친 논문을 발표했다. 여기서 로크는 두 가지를 강조했다. 첫째, "어려운 목표"는 쉬운 목표보다 성과 개선에 더 많은 도움을 준다. 둘째, '구체적인' 어려운 목표는 추상적인 어려운 목표보다 "성과를 더 높여준다.""

원래 구글은 분기별 OKR만 활용하다가 나중에 연간 OKR을 추가해서 이중으로 관리했다. 래리 페이지가 CEO로 취임하고 난 뒤, 순다르 피차이는 연간 OKR만 활용하는 것으로 수정했다.

OKR의 네 가지 "슈퍼파워"로서 집중focus, 정렬align, 추적track, 도전stretch의 개념을 소개한다.
* 집중: 우선순위에 집중하기 - 효율적인 조직은 주요 과제에 집중한다.
* 정렬: 팀의 정렬과 연결 - OKR은 CEO에서 일반 직원에 이르기까지 모든 구성원이 목표를 투명하게 공개하고 공유하도록 한다.
* 추적: 책임 추적 - OKR은 데이터를 기반으로 흘러간다.
* 도전: 최고를 향한 도전 - OKR은 우리가 가능하다고 생각하는 것보다 훨씬 더 많은 것을 성취하도록 격려한다.

나는 프로세스에 크게 의존하는 사람은 아니라고 생각하지만 다양한 사람이 있는 조직에서 어떤 방법론은 제시하는 것은 커뮤니케이션을 많이 줄여줄 수 있다고 생각한다. 그런 면에서 OKR은 그동안 내가 중요하다고 생각하지만 생각 외로 많은 부분을 많이 지적하고 있어서 꽤 맘에 들었다.

리더는 직원의 열정을 자극하기 위해 애쓴다. 그러나 정작 직원들은 무슨 일을 해야 하는지 정확하게 알지 못한다. 그렇기 때문에 조직이 위기에 직면했을 때 변화를 빠른 속도로 추진하게 만드는 시스템이 무엇보다 필요하다. 인텔의 경우, 그것은 OKR 시스템이었다.

기업 OKR은 경영자의 책임이다. 경영자는 OKR 과정 전반에 걸쳐 열정을 쏟아야 한다.

물론 획기적인 아이디어는 수직 체계 속에서 만들어지지 않는다. 활기를 불어넣는 강력한 OKR은 종종 현장 근로자에게서 시작된다.

리더는 '무엇'은 물론 '왜'를 이해시켜야 한다. 조직 내 모든 구성원에게 동기를 부여하기 위해서는 일정표 이상의 것을 제시해야 한다. 직원들은 자신의 목표가 기업 사명과 어떻게 연결되어 있는지 이해하길 원한다. 그리고 자신의 일에서 의미를 발견하고 싶어 한다.

핵심결과란 목표를 조준하는 가늠자다. 올바른 목표를 선택했다면 핵심결과는 3~5개로 충분하다. 너무 많은 지표는 집중력을 흩뜨리고 측정을 까다롭게 만든다.

각 팀뿐만 아니라 회사 전체가 나아가야 할 목표를 맞춘다는 부분에도 많이 동의가 되었다. 안 그럴 것 같지만 실제로 연초에 정한 목표가 크게 의미 없어졌음에도 계획이었다는 이유만으로 계속 고집하는 경우를 많이 보게 된다. 시장 변화나 제품의 문제 등에 대한 것은 실제로 업무를 수행하는 사람들이 훨씬 많이 느끼게 되는데(물론 팀 간에 의견 차이는 있을 수 있지만...) 이런 부분을 위해서 하향식보다는 상향식을 더 중요하게 생각하는 것도 현실의 문제를 많이 고민하고 있다고 생각했다.

OKR은 주기 중간에 얼마든지 수정하고 폐기할 수 있다는 사실을 다시 한번 떠올려보자. 또한 "긍정적인" 핵심결과가 OKR을 실행에 옮긴 지 몇 주일, 혹은 몇 달 만에 나타나기 시작하는 경우도 있다. OKR은 하나의 과정이지 바위에 새긴 계명이 아니다.

OKR은 뒤죽박죽 위시 리스트도 아니고 일상 업무를 모아놓은 것도 아니다. OKR은 특별한 관심을 기울여야 할 가치가 있고, 모든 구성원을 앞으로 나아가게 만들기 위해 엄격하게 선별된 과제의 집합이다.

하향식 접근 방식은 올바로 설계되었을 때 조직을 더욱 일관적인 형태로 만들어준다. 하지만 위 사례처럼 모든 목표가 아래로 흐를 때 OKR은 자칫 기계적이고 수동적인 과정으로 끝나게 된다. 그리고 이에 따른 네 가지 역효과가 일어날 수 있다.
* 민첩성 둔화
* 유연성 악화
* 구성원 소외
* 형식적인 연결

나는 OKR이 힘을 발휘하기 위해서는 모든 구성원이 그들의 OKR을 투명하게 공개해야 한다고 생각했다. 비록 IT 부서 이외에 누구도 관심을 기울이지 않는다고 해도 말이다.

도전적인 목표는 꽤 중요한데 이는 개인 성격에 따라 다를 수도 있다. 나한테는 도전적인 목표를 맘껏(?) 정하도록 하는 것도 좋아 보였다.

0.7점을 성공으로 간주하는 것은 "도전적인" 목표가 대단히 야심 찬 것임을 말해준다.
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만약 어떤 부서가 100퍼센트에 가까운 점수를 기록했다면 목표를 너무 낮게 잡은 것은 아닌지 점검하고, 필요하다면 수정을 요구한다.

OKR 점수는 업무 차원에서 어떤 것이 올바로, 혹은 잘못 진행되었는지를 보여주고 팀이 어떻게 개선할 수 있을지 말해준다. 반면 자기 평가는 다음 분기에 목표를 세우는 ‘과정’을 개선하는 역할을 한다. 여기서 중요한 것은 비판이 아니라 학습이다.

앤디 그로브 시절의 기준과 조화를 이룬다는 측면에서 오늘날 구글은 달성률이 60~70퍼센트에 이르도록 OKR을 설정한다. 다시 말해, 구글은 애초에 목표의 30퍼센트 정도는 달성하지 못할 것으로 예상한다. 그래도 구글은 그것을 성공으로 인정한다!

지나치게 도전적인 목표를 제시하면 직원의 사기는 오히려 꺾인다. 노력과 위험 감수가 필요한 도전적인 목표를 추구하는 과정에서 직원의 열정은 필수 요소다. 여기서 리더는 두 가지 메시지를 전해야 한다. 바로 결과의 중요성과 성취 가능성에 대한 확신이다.

사실 도전적인 목표는 개인의 성격에 따르기도 하지만 상당수는 조직의 보상 방식에 따른다고 생각한다. 이 책에서도 강조하듯이 OKR을 보상과 직접적으로 연결하면 자연히 사람들은 도전적인 목표가 아니라 보수적인 목표를 정할 수밖에 없다. 적당한 목표를 잡고 목표를 달성했다고 큰 보상을 받기 원하기 왜 목표를 달성하지 않았냐고 질책받는 상황을 스스로 만들 사람은 없을 거로 생각한다.

책에도 나온 대로 그래도 OKR을 완전히 보상과 분리할 수는 없다. OKR을 실제로 열심히 했다면 열심히 안 한 사람보다는 보상을 주어야 하는 거니까... 당연히 개인적 성장은 아주 중요하지만, 열심히 해서 개인적인 성장은 이루었지만, 조직에서 보상을 받지 못하는 상황을 오래 버틸 수 있는 사람은 없다. 물론 그 방대도 마찬가지다. 현실에서의 어려움은 대충 생각해도 많이 생각나지만 그런 부분을 명확히 짚어내고 있다는 것은 꽤 인상적이었다.

지속적 성과 관리 시스템으로 넘어가고자 할 때 기업이 가장 먼저 해야 할 일은 OKR과 보상(연봉 인상 및 보너스)을 구분하는 일이다. 그 둘은 서로 다른 주기와 일정으로 확연하게 나뉘어야 한다. 보상에 대한 평가는 뒤를 돌아보는 것이며 일반적으로 연말에 이뤄진다. 반면 OKR은 관리자와 직원이 함께 미래를 바라보는 대화다.
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보상을 결정하는 기준으로 OKR을 활용할 때 직원들은 압박감을 느끼고 방어적인 태도를 취하기 시작한다. 그리고 정상을 향한 도전을 멈춘다.

오늘날 직장에서 OKR과 보상은 여전히 친구로 남을 수 있다. 완전히 헤어지는 것은 불가능하다. 그래도 얼마든지 따로 살 수 있다. 그편이 더 건강하다.

OKR과 항상 같이 가야 하는 도구로 CFR을 얘기하고 있다. 이 도전적인 목표로 가기 위해서 자주 빠르게 대화를 하고 피드백을 주고 인정을 해주어야 한다는 부분이다. 이 부분은 머리로는 이해가 되지만 아직 해보진 않아서 많이 와닿지는 않고 있다.

CFR이라는 도구가 필요하다.
* 대화(Conversation) - 관리자와 직원이 성과 향상을 위해 진행하는 솔직하고 다양한 의견 교환.
* 피드백(Feedback) - 발전 상황을 확인하고 향후 개선 방향을 잡기 위해 이뤄지는 구성원들 간의 양방향, 혹은 네트워크 형태의 의사소통.
* 인정(Recognition) - 모든 형태의 기여에 대한 인식과 보상.

물론 개선을 요구하는 피드백은 직원에게 부담을 준다. 그러나 적절한 피드백은 직원을 위한 최고의 선물이 될 수 있다. 생각과 행동을 긍정적인 쪽으로 바꿀 수 있는 계기가 되기 때문이다. 우리는 또한 "실패를 걱정하지 마세요. 저도 그런 식으로 배웠으니까요"라고 용기를 주는 조직 문화를 구축할 수 있다.

OKR 문화는 책임의 문화다. 조직의 구성원은 단지 상사의 지시에 따라 목표를 향해 달려가지 않는다.

"직원이 지시에 따라 올바르게 업무를 처리하기만 하면 되던 시절에 기업 문화는 크게 중요하지 않았습니다. 하지만 이제 우리는 직원들에게 단지 '알아서 올바르게 업무를 처리하라'고 말해야 하는 세상에 삽니다. 할 수 있는 것과 할 수 없는 것을 규칙이 말해준다면 기업 문화는 ‘무엇을 해야 하는지’를 말해줍니다."

짐 콜린스가 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》에서 언급했던 것처럼 가장 먼저 “올바른 사람을 버스에 태우고 잘못된 사람을 내리게 한 뒤 모두가 제자리에 앉도록 해야 한다.” 그런 다음에야 기사는 시동을 걸고 액셀러레이터를 밟을 수 있다.

나도 아직 OKR을 실제로 돌려본 적이 없어서 아직 OKR이 어떻다고 말할 수는 없는 상황이지만 이 책을 통해서 Objective와 Key Results가 무엇이고 어떻게 정의해야 하는지.. 그리고 OKR을 진행하면서 제대로 OKR을 하고 있는지 아닌지를 중간중간 점검해 볼 때 사용할 수 있는 기본적인 척도를 제공해 주었다고 생각한다.

목표는 '무엇'을 말한다. 목표는……
* 목적지와 방향을 가리킨다.
* 공격적이면서 현실적이다.
* 뚜렷하고 객관적이고 구체적이어야 한다. 성공 가능성을 떠나 누구나 쉽게 이해할 수 있어야 한다.
* 목표를 달성했다면 구글은 뚜렷한 가치를 얻을 수 있어야 한다.

핵심결과는 '어떻게'를 말한다. 핵심결과는......
* 측정 가능한 이정표다. 모든 이정표를 거쳤다면 목적지에 도달해야 한다.
* 노력이 아니라 결과에 관한 것이다. "조언", "도움", "분석", "참여"라는 용어가 보인다면 그것은 노력에 관한 설명이다. 핵심결과는 이러한 노력이 최종 사용자에게 미치는 영향을 말한다. 가령 "3월 7일까지 주요 여섯 팀의 평균 및 테일 레이턴시 발표하기.""
* 완성의 증거를 포함해야 한다. 그리고 그 증거는 접근 가능하고 객관적이며 뚜렷하게 확인할 수 있어야 한다. 그러한 증거로는 변화를 기록한 목록, 문서, 기록, 발표된 기준 보고서 등이 있다.

책의 마지막에서는 최근 1분기 OKR을 정의하면서 고민 중인 부분도 정리해 주어서 좋았다. 업무에는 도전적인 일 혹은 목표를 향해서 가는 일만 있는 게 아니라 유지보수 업무도 있고 타 부서의 지원 업무도 있다. 이런 부분을 모두 OKR에 나열해야 할지 아니라면 어디까지 나열해야 할지도 좀 어려웠는데 필수적인 OKR과 도전적인 OKR은 이런 생각을 정리하는 데 약간 도움이 되었다.

필수적인 OKR은 모두가 성취 가능하다고 동의한 OKR을 뜻한다. 필수적인 OKR을 달성하기 위해 일정과 자원을 효율적으로 조율해야 한다.
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필수적인 OKR의 기대 점수는 1.0이다. 결과가 1.0보다 낮다면 분석이 필요하다. 계획의 수립과 실행에서 문제가 있었음을 나타내는 것이기 때문이다.

도전적인 OKR은 세상이 어떻게 되기를 바라는지 소망하는 결과를 의미한다. 이 OKR을 어떻게 달성할 것인지, 어떤 자원이 필요한지 구체적으로 몰라도 상관없다.
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도전적인 OKR의 기대 점수는 대략 0.7점이다.

필수적인 OKR을 도전적인 OKR로 제시하면 실패 가능성이 높아진다. 팀원들은 이를 진지하게 받아들이지 않고, OKR 달성을 위해 기존 우선순위 목록을 바꾸지 않는다.
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반대로 도전적인 OKR을 필수적인 OKR로 제시할 경우에 팀은 소극적인 자세를 취한다. 그들은 OKR을 달성하기 위한 방법을 찾기 위해 노력하지 않는다. 또한 필수적인 OKR에 투입할 인원을 도전적인 OKR에 투입함으로써 우선순위 목록상 역전 현상이 발생한다.

OKR을 설명하는 책이라 어쩔 수 없기는 하지만 책에서 너무 OKR을 마법이나 은총알처럼 포장하는 느낌이 없잖아 있어서 그런 부분은 불편했다. 하지만 회사가 직원 전체에게 공유할 수 있는 목표를 정한다는 관점에서 현실적인 문제를 많이 고려하고 있다는 생각이 들었다. 그동안 KPI를 보면서 협업보다는 각자의 KPI만 달성하기 위해서 달리는, 혹은 적당한 KPI를 만들고 생색내서 다른 팀의 의욕을 떨어뜨리게 하는 걸 많이 보았는데 그런 부분을 속 시원하게 조심해야 한다고 해서 좋았다. 물론 KPI를 OKR로 부른다고 해서 그런 문제가 해결되진 않으리라 생각하고 그런 부분을 조심해야 한다고 이 책에서 내내 열심히 설명했다고 생각하고 있다.

이런 부분은 다 조심한다면 사실상 KPI로 부르던 OKR이라고 부르던 상관이 없다고 보지만 그러면 굳이 OKR을 안 할 이유도 없다고 본다. 일단 OKR이 어떤 것인지 대충은 이해했으므로 실제로 OKR로 업무를 해보면서 고민을 해볼 일만 남았다.